Una questione di ruoli

Se in azienda non viene consentito di svolgere il ruolo assegnato, bisogna modificare i comportamenti per ottenere risultati.

“Ho accettato il ruolo di Direttore Commerciale per un’azienda di medie dimensioni ma, di fatto, non sono mai riuscito ad indossarne le vesti. L’amministratore delegato non me lo permette, con la scusa di non perdere il contatto con il mercato, e i miei collaboratori continuano a colloquiare direttamente con il vertice, sorpassando la gerarchia creata al mio arrivo.”
L’amministratore delegato voleva inserire un manager di estrazione commerciale nel settore vendite, sia per dare un impulso e una spinta alla relazione con i clienti, sia per migliorare il controllo sugli agenti, ma soprattutto per permettere a lui di dedicarsi ad altre operazioni.
L’azienda in crescita lo stava trascinando verso un esagerato coinvolgimento in termini di tempo, e poi era convinto che una mente più giovane e moderna avrebbe portato quelle novità gestionali necessarie allo svecchiamento del solito confortevole modo di produrre business.
Peccato che il suo stretto coinvolgimento nell’operatività di ogni giorno e il suo voler essere tenuto al corrente di ogni singola trattativa e di come viene condotta, non permetta al nuovo direttore commerciale di indossare il ruolo offerto.
Il rischio consiste sia nel deprimere il manager (e di rischiare che se ne vada), sia nel rendere vago il controllo sugli agenti. Questi, abituati a colloquiare direttamente con il capo, non hanno mai neppure fatto il tentativo di rivolgersi al loro nuovo responsabile e stanno diventando troppo indipendenti.

Modificare il comportamento

La prima mossa consiste nel mostrare all’amministratore delegato il film attuale, prospettando i vantaggi della delega controllata (sarà il manager stesso a proporre una sorta di relazione sull’andamento del business).
La seconda mossa si rivolge all’interno dell’azienda, soprattutto dal lato della forza commerciale: prendere possesso del proprio ruolo significa anche assumersi iniziative e responsabilità, fare invece di attendere i segnali del “poter fare”, agire invece di inoltrarsi nell’accidentato percorso del “non mi muovo se non sono certo di essere approvato”.

In una relazione importante e che ci interessa migliorare, se ci rendiamo conto che l’interlocutore non agisce secondo i nostri desideri, possiamo solo lavorare sul – e modificare il – nostro comportamento per ottenere i risultati che ci prefiggiamo. Inutile dire: l’altro non mi capisce.

Occorrerà rendere il nostro modo di esprimerci più chiaro e comprensibile, secondo le aspettative e le richieste inespresse degli altri. Il beneficio alla fine sarà tutto nostro, grazie a un miglioramento nella relazione.
La nostra leadership sarà più efficace e costruttiva, si lavorerà meglio e con più motivazione, e le nostre quotazioni di “manager capace” cresceranno.

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